Primera lectura
El proceso Administrativo
Resumen del capítulo 1
De Welsch,Hilton & Gordon
Presupuestos
Ed.Prentice Hall
México 1990
Las dos
funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de
planificación y control.
La planificación y control integral de utilidades
comprende:
1. El desarrollo y
aplicación de objetivos generales y de largo
alcance para la empresa.
2. La
especificación de las metas de la empresa.
3. Un plan de
utilidades de largo alcance desarrollado en términos generales.
4. Un plan de
utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas
(divisiones, productos, proyectos).
5. Un sistema de
informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades asignadas, y
6. Procedimientos
de seguimiento.
La eficacia con la que una entidad es administrada se
reconoce generalmente como el factor individual más importante en su éxito a
largo plazo. El logro de la empresa se mide en términos del logro de sus metas.
La administración puede definirse como
el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades
para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente
de los recursos humanos, materiales y el capital. El proceso administrativo
es una serie de actividades independientes utilizadas por la administración de
una organización para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar,
suministrar el personal y controlar.
La
responsabilidad de la administración respecto a especificar y coordinar las
metas y objetivos, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate,
ya sea de servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de
lucro.
Orientación hacia las metas
Tanto las
empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En
las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son:
1) el rendimiento sobre la inversión y 2) la contribución a la mejoría
económica y social de un más vasto medio ambiente. En igual forma, las empresas
no mercantiles tienen objetivos específicos, tales como el cumplimiento de una misión dada, dentro de limitaciones especificadas de
costos. Es esencial que no sólo la administración sino todas las partes
interesadas conozcan los objetivos y las metas para lograr que la
administración sea una guía eficaz de las actividades y efectúe una medición de
la efectividad con la que se realizan las actividades deseadas.
Orientación a la gente
El éxito de una
empresa - mercantil u otra organización - depende de la gente relacionada con
la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los demás empleados, ya
que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el
logro de los objetivos de la empresa. Así pues, la “gente” constituye la parte
más crítica de la administración – no la tierra, los edificios, el equipo o los
materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente auténtico de
trabajo y motivar positivamente a la gente determinan, en gran medida, el éxito
de la mayor parte de las empresas.
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
La
administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les
denomina colectivamente como las funciones
de la administración. Si bien varían sus designaciones, estas funciones son
ampliamente reconocidas tanto por los eruditos académicos como por los gerentes
profesionales. En nuestra exposición de la planificación y control de
utilidades, empleamos la terminología y definiciones de las funciones
administrativas descritas por un prominente autor, (Arthur G. Bedeian) esencialmente en los siguientes
términos:
1. Planificación.- es el proceso de
desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para
lograrlos. Comprende:
a) establecer los
objetivos de la empresa
b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de
cumplirse
c) elegir un curso
de acción para alcanzar los objetivos
d) iniciar las
actividades necesarias para traducir los planes en acciones
e) replantear sobre
la marcha para corregir deficiencias existentes.
2. Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se
relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa.
Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las
actividades individuales del grupo. Organizar implica también establecer
autoridad directiva.
3. Suministrar el personal y administrar los recursos
humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les
desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La
eficaz dotación de personal y la administración de los recursos humanos implica
también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se
sientan satisfechos.
4. Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de
motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no
subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el
logro de los objetivos de la empresa (designado también como dirigir o actuar)
5. Controlar es el proceso de asegurar
el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica:
a) establecer metas y normas
b) comparar el
desempeño medido contra las metas y normas establecidas
c) reforzar los
aciertos y corregir las fallas
Las cinco
funciones de la administración constituyen, el proceso administrativo pues son
ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El
proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por
ejemplo, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el
controlar debe seguir a las demás funciones. Por tal motivo, el proceso
administrativo se representa por el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Han
de observarse:
a) los enlaces
secuenciales que van desde la planificación al control y
b) la continua
retroalimentación desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificación.
Es esencial la
continua retroalimentación para mejorar el desempeño y para la planificación.
RECUADRO 1-1
El proceso
administrativo.
 |
LA
ESENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DIRECTIVA
La planificación
es la primera función de la administración que se muestra en el recuadro 1-1 y
la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo
exige tanto la replanificación como el desarrollo de nuevos planes. Además, la
retroalimentación continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente
para
a) corregir las
deficiencias observadas en el desempeño
b) hacer frente a
sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y
c) aprovechar los
nuevos adelantos.
La planeación
directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases:
1) establecer objetivos y metas empresariales
2) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en
el que opera la entidad
3) tomar decisiones respecto a los cursos de
acción
4) emprender acciones que tiendan a activar los
planes, y
5) evaluar la retroalimentación del desempeño para la
replanificación.
La planificación
directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones
que se muestran en el recuadro 1-1
Deben tomarse
decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y deben,
asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones por la
administración implica un importante proceso de dirección empresarial.
El
proceso de toma de decisiones.
La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución
de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de
decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la conjeturación secundaria. Es importante comprender
que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí y por sí, una
decisión. }
Pasos en el proceso de toma
de decisiones.
1) Reconocer un problema – Existe un problema,
necesita hacerse una elección, o hay un obstáculo para alcanzar una meta
empresarial.
2) Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemático por
identificar las opciones disponibles. Por lo general, existe un número limitado
de alternativas, restringidas, además, por el tiempo y los recursos monetarios.
3) Especificar las fuentes de incertidumbre – Se efectúa un
análisis cuidadoso de los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es
posible, quizá existan probabilidades o posibilidades asociadas con estos
sucesos.
4) Escoger un criterio – Se elige el criterio
conforme al cual se evaluarán las alternativas. Pueden escogerse criterios
tales como la utilidad, el margen global de contribución, la tasa de
rendimiento o el valor actual neto.
5) Considerar preferencias de riesgo – Se toma en
consideración el punto hasta el cual la dirección está dispuesta a elegir una
alternativa riesgosa. De manera equivalente, la dirección considera la
proporción entre el riesgo y el rendimiento. ¿Qué mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para
que pueda justificar su riesgo enherente?
6) Evaluar alternativas – A la luz del menú de
opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3,
el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas
en el paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa.
7) Elegir la mejor alternativa – La evaluación
de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideración de los
objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la elección de una
alternativa.
8) Implantar el curso de acción seleccionado – Se implantan
las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión
eficaz será posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan
realidad.
ALGUNAS
OPINIONES CONCEPTUALES ACERCA DEL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN.
Un polo extremo
respecto al verdadero papel de la administración en entidades mercantiles o no
mercantiles ha sido designado como la teoría del mercado, como polo opuesto a
esta filosofía encontramos la teoría de la planificación y el control.
La teoría del
mercado mira el papel de la administración básicamente como constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida que
éstos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la administración.
Por otro lado la teoría de la planificación y el control percibe el papel de la
administración esencialmente como uno de naturaleza activa que intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta
segunda teoría destaca la función de planificación de la administración. El
concepto de la planificación y control integral de utilidades se apoya en la
teoría de la planificación y el control; es decir, el factor primordial del
éxito en una empresa es la competencia de la dirección para planificar y
controlar las actividades de la organización, la administración debe tener
confianza en su habilidad para establecer objetivos realistas y desarrollar
eficientes estrategias para alcanzar sus objetivos.
RECUADRO
1-3
Diferencias
entre la teoría del mercado y la teoría de la planificación y el control
|
TEORÍA DEL MERCADO |
TEORÍA DE LA
PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL |
|
1.
La administración está sólo al capricho de las fuerzas económicas,
sociales y políticas prevalecientes (medio ambiente) 2.
En consecuencia, la administración esencialmente desempeña un papel de
pitonisa que lee el medio ambiente. 3.
Cuando se lee el medio ambiente, la administración toma decisiones
reactivas. 4.
Por lo tanto, la competencia (éxito) de la administración depende de una
habilidad para leer el medio ambiente y reaccionar prudentemente. Decisiones reactivas (a posteriori) La administración lee los sucesos que están
ocurriendo y entonces reacciona ante los mismos |
1. El destino de
la empresa puede ser manipulado; por consiguiente, puede ser planificado y
controlado por la administración. 2. Los buenos
gerentes pueden hallar formas realistas de lograr los objetivos. 3. La
administración puede manipular las variables
controlables y planificar para las variables
no controlables. 4. Por lo tanto,
la calidad de las decisiones de planificación por la administración determina
la competencia de ésta. Reacciones
activas (a priori) La
administración prevee los futuros sucesos y planea cómo enfrentarlos. |
En el mundo real de los negocios, la administración opera
en algún punto intermedio entre los dos extremos. De vez en cuando, algunas
compañías se encuentran en situaciones en las que las variables no controlables
parecen ser lo bastante dominantes como para determinar el destino de la
compañía. Esta observación es válida en numerosas situaciones cuando se las
mira en el corto plazo. Sin embargo, tales situaciones no niegan la teoría de
la planificación y el control. En prácticamente todos los casos, una administración
bien informada e imaginativa puede manipular muchas variables que habrán de
tener un impacto dominante sobre el éxito futuro de largo alcance de la
empresa. Por ejemplo, una competente administración, que se encuentre en un
entorno (industrial, área del mercado, línea de productos, ubicación
geográfica, situación política) en el que el destino a largo plazo de la
empresa se vea dominado por las variables no controlables, ideará muy pronto
caminos que le permitan moverse a otros medios en los que sean variables
controlables las que tiendan a predominar. Los directivos competentes, al igual
que los inversionistas sensatos, generalmente no se interesan en operar en un
medio ambiente que sea del todo aleatorio. Tal
parece, pues, que una administración, mientras más cerca opere de acuerdo con
la teoría de la planificación y el control, mayores serán las oportunidades
para reducir la naturaleza fortuita de los
sucesos y mayor, también, la importancia de la competencia de la
administración.
Congruente con
su visión conceptual del papel de la administración, Fayol (uno de los primeros
observadores perceptivos de ese rol) escribió que todas las actividades de una
empresa industrial podrían dividirse en seis categorías:
1. Técnicas
(producción),
2. Comerciales
(comprar, vender, intercambiar),
3. Financieras
(buscar y usar capital),
4. Seguridad
(protección de la propiedad y las personas),
5. Contabilidad
(incluyendo estadística), y
6. Actividad
directiva.
Identificó, con
gran percepción, la actividad directiva,
como el esfuerzo requerido para asegurar el cumplimiento de los primeros cinco
conceptos. La actividad directiva de Fayol abarcaba lo que ahora se designa
función de planificación y control por la dirección(a la administración)
La esencia de la
planificación y el control descansa en algunas opiniones fundamentales o
filosóficas sobre el papel real de la administración en una empresa. En armonía
con algunas de estas opiniones, la planificación y el control de las utilidades
se apoyan en la convicción de que la administración puede planear y controlar
el destino a largo plazo de la empresa llevando a cabo una corriente continua
de toma de decisiones bien concebidas. El concepto habla de la prosperidad
planeada, en oposición a lo que pueda ocurrir por casualidad. Para el éxito de
largo plazo, la corriente de decisiones de la dirección debe generar planes y
acciones a fin de proveer los flujos de entrada
que se necesiten para soportar los flujos de salida planificados de la empresa,
de modo que se perciban niveles razonables de utilidades y de rendimiento sobre
la inversión. La generación continua de utilidades por la manipulación
administrativa de los flujos de entrada y de salida constituye la sustancia de la
planificación y control de utilidades.
